从2008年的《劳动合同法》颁布实施，“劳务派遣”作为法定非标准劳动关系，为规范企事业单位的灵活用工机制起到了积极的推动作用，派遣制用工数量也有逐年增加的趋势。虽然，对劳务派遣“三性”岗位、“用工比例”、“同工同酬”等核心问题上，政府和社会相关部门一直在进行研讨，但当2014年3月1日《劳务派遣暂行规定》（以下简称“暂行规定”）正式颁布后，派遣制用工企业，包括虽然尚未列入暂行规定适用范围的事业单位，都不得不面对一个棘手的问题“比例”限制,并由此在“2年过渡期如何调整”、“派遣用工方式如何转变成外包方式”等方面引发了各种研讨和观点。派遣的价值来自“服务”，外包的价值来自经营。
一、价值主张不同
众所周知派遣公司收取服务费的方式均是按派遣员工人数，每月每人的固定服务费模式，派遣公司虽然是派遣员工的用人方，但是派遣公司并不是派遣员工在工作生产中创造出的价值受益者，市场上目前每人每月100-200元不等的服务费的价值产生于：派遣公司在劳动合同关系维护和矛盾调节、日常社保缴纳和支取、工资发放等事务性手续的办理而产生的人工和办公费用，劳务派遣公司的盈利能力来自作为第三方机构在劳动关系协调处理方面的专业能力以及在上述工作集约管理的规模优势。
但是当派遣转为外包，原来的派遣公司转身为“承包”公司时，承包公司的价值则体现在通过承包“经营”某一个环节或某类工作，依靠专业优势、管理优势、规模优势，提高员工的生产效率来实现。显然此时从事外包工作的员工，其劳动付出所产生的价值直接为承包单位拥有；而对于发包单位来说，原来的“用工单位”身份不复存在，才能确保与承包单位的合作可以实现。此时支付给承包企业的不再是“手续办理”的服务费，而是将部分工作、流程外包的同时，实际也是该部分生产“利润”的让渡。
派遣的核心竞争力是以人力资源专业知识与经验为核心的资源配置与服务能力，外包的是以专业、业务流程为核心的生产运营与服务能力。
二、核心竞争力不同
派遣公司需要人力资源和劳动法律等相关专业能力，并对人力资源进行规模化配置与管理。但是对于从事外包业务的公司来说，更需要在某业务流程环节或某专业的生产运营经验和能力。
派遣公司是从“成本中心”出发的经营思路，承包企业是从“利润中心”出发的思维模式。
三、经营思路不同
派遣员工并未给派遣公司直接创造价值，派遣公司的盈利都是通过提供人力资源以及劳动关系管理等规范性的事务工作实现的，因此无论是与用工企业之间的沟通还是与派遣员工之间的沟通，更多是围绕如何“规范”流程，规范操作等降低各类劳动关系过程可能产生的风险进行思考的。因此当劳务派遣公司的负责人在与客户谈“外包”模式转换时，最难克服的惯性思维是，“风险”意识扩大化，即非常容易把小概率事件当成“大概率”必然发生的风险进行运营成本测算，从而导致双方谈判的破裂。因此，需要以企业经营的角度从投入/产出的时间、比例、周期、资金、设备、场所、人员等各方面因素，系统设计盈利目标和执行机制。
而对于原来的用工单位，在转换成为发包企业时，是通过降低管理幅度和难度，以实现自身核心业务的价值提升，此时需要克服的惯性思维是：单纯的成本控制思维模式；由于外包对于发包企业来说实际是专业的“采购”，在专业采购中不仅要考虑成本，更重要的是承包企业的专业成熟度能否确保外包部分的生产运营结果以及标准要求能否实现，因此，只有通过让渡一部分利润给外包企业，才能实现对承包企业的“激励”，以满足发包企业对生产结果的要求。
劳务派遣合作双方的界面在雇主责任的认定与承担上，双方共同承担雇主责任；而发包方与承包方的合作界面是对劳动成果及服务标准达成的认定上，通过“外包”将劳动关系转化为“经济关系”。
四、合作界面不同
派遣制用工不是标准劳动关系，劳务派遣公司是派遣员工的用人单位，而要派公司是派遣员工的用工单位，双方共同承担雇主责任；但是作为一家从事外包业务的承包企业来说，发包与承包公司之间只有经济合作关系，从事外包业务的公司员工与公司之间是标准劳动合同关系，这部分员工的雇主责任完全是由从事外包业务的公司承担。劳动关系决定了谁来全部承担“雇主责任”，承包企业不仅仅需要考虑“劳动关系”风险的防范问题，更重要的是需要思考如何构建吸引、挽留和培养员工的人力资源管理机制问题。
而当派遣模式转化成外包方式时，原来的用工单位虽然不再承担员工的雇主责任，但是由于可能生产场地、设备、人员其实并未发生客观的变化，变化的仅仅是“身份”和“角色”，因此，如何在转换过程中既能剥离与原“派遣员工”之间的“指挥管理关系”，又能保证外包的生产目标实现，将成为发包企业必须要面对的问题。
上述观念的转变一方面需要从“派遣”和“外包”的理论概念方面加强理解和共识，同时需要一定具体的措施，以促进观念和模式的顺利转变。经过东方慧博公司与专家的反复沟通研讨，结合自身在“派遣”向“外包”模式转换的成功实践，我们认为派遣企业（承包单位）和受派遣企业（发包单位）应该在模式转换过程中着重注意以下两方面的配合工作：
（一）组建由双方生产运营、财务负责人共同参与的工作小组，共同参与探讨“外包”业务的范围、承包方式、财务指标等信息。从本文上半部分可以看出，派遣模式向外包模式转换过程中，单纯依靠双方人力资源部进行商议研究是无法实现的，需要双方经营层面、财务层面的共识方能实现。
（二）双方共同就“派遣”制用工目前的现状以及未来发包企业需要的“灵活用工”或“辅助用工”需求进行盘点，并根据相关法律法规以及行业特点，制定具体的、分阶段的实施方案。由于在转换过程中，发包方势必关注的是生产运营指标的完成，而承包方关注的是成本和盈利空间，因此，双方不仅需要就外包业务或岗位进行探讨，还需要在运营管理的过渡方式上进行沟通，既要保证合法合规性，又要保证双方以及员工的合法利益不受损失。同时，还需要尽快完成过渡期，构建真正意义上的外包战略合作关系。
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